Renverser la pyramide du pouvoir : les leçons de Vineet Nayar (4/4)

Expérience salariés

 

À l’automne 2006, soit un an et demi après avoir démarré les premières réflexions sur la transformation d’HCLT, de nombreux succès sont au rendez-vous.

Les informations circulent avec plus de transparence dans l’entreprise, la parole est libérée parmi les collaborateurs, la confiance s’est installée et plusieurs nouveaux modes de fonctionnement organisationnels comme managériaux ont été testés et approuvés.
Par ailleurs, la réussite économique, en ligne de mire depuis la toute première réflexion du dirigeant, est également au vert : le chiffre d’affaires est bien en hausse et le recrutement est en constante augmentation.

Seulement voilà, comment maintenir ce qui a été mis en place quand on évolue ? La pyramide inversée qui est en train d’être mise en place depuis la phase 3 ne risque-t-elle pas de rebasculer lorsque la taille de l’entreprise continuera de grossir ?

 

Redéfinir le rôle du dirigeant :
transférer la responsabilité du changement

 

Image par Florian Berger de Pixabay

 

À cette époque, HCLT a une structure identique à beaucoup d’entités, que Vineet Nayar associe à l’araignée : une tête pensante qui centralise les décisions de toutes les branches qui lui sont reliées.

Or le dirigeant cherche à développer une nouvelle forme d’organisation, sur le modèle de l’étoile de mer : avec des organes vitaux dans chaque branche et qui permet la décentralisation des décisions.

 

Bien qu’il ait mis en place des systèmes de partage de l’information en interne, des outils de communication entre services, et qu’il ait permis aux collaborateurs de se sentir impliqués dans les décisions de l’entreprise, il se rend compte qu’il reçoit encore, en tant que dirigeant, beaucoup de questions sur l’avenir de l’entreprise et sur les meilleures décisions à prendre.

Son analyse est double :

  • Les collaborateurs ont l’habitude de demander à leur hiérarchie de trouver les réponses, cela est plus rassurant pour eux et c’est un réflexe naturel, bien que d’autres spécialistes soient en réalité en meilleure posture pour répondre ;
  • Les collaborateurs préfèrent la sécurité de déléguer la réponse au dirigeant, car en cas d’échec de la stratégie adoptée, ils peuvent s’exonérer de la responsabilité dudit échec.

 

Vineet Nayar réfléchit alors à ce qui pourrait permettre le partage de responsabilités, à travers deux tests qui lui donneront plus tard l’opportunité de proposer deux projets ambitieux.

  1. Utiliser l’outil U&I, en tant que dirigeant, pour poser lui-même des questions sur les choix d’entreprise à réaliser et les projets à mener. À sa grande surprise, de nombreux collaborateurs lui répondent avec leur vision des choses et leurs suggestions, permettant une vraie collaboration et une association motivante des salariés dans les décisions.
  2. La direction et certaines équipes projet postent des sondages pour faire participer les salariés et recueillir leurs avis. Il ne s’agit pas de choisir systématiquement les solutions proposées, mais au moins de faire participer tous les collaborateurs qui le souhaitent aux décisions de l’entreprise.

 

Ces tests sont concluants, ils démontrent la capacité des équipes à s’approprier les enjeux de l’entreprise, et encouragent Vineet Nayar à travailler alors sur deux grands projets décisifs pour développer l’engagement des collaborateurs et leur implication dans les projets collectifs.

 

Des communautés centrées sur les passions des salariés :

Vineet Nayar développe l’indicateur EPIC (Employees Passion Indicative Count) qui a pour objectif d’identifier chez les collaborateurs ce qui les conduit à agir avec passion dans le domaine personnel ou professionnel.

Les bénéfices obtenus sont immédiats :

La participation des salariés est très forte et très vite un dialogue s’engage autour des passions personnelles et des moyens de les développer dans la sphère professionnelle. Sont alors créées des communautés nommées « les salariés d’abord », qui regroupent par thème (santé, art, culture, responsabilité sociale, etc.) tous les collaborateurs passionnés par le thème en question. Après quelques années, près de 2.500 personnes sont responsables de ces communautés, élues non pas par l’équipe de direction, mais par les employés eux-mêmes. Pour Vineet Nayar, la mise en place de ces communautés initie des actions qui mènent l’entreprise vers le modèle de l’étoile de mer : les branches peuvent être autonomes et constituer des groupes indépendants, vivants, et responsables. Et, en effet, ces communautés se révèlent être de vrais lieux d’apprentissage, des sources de motivation, d’échanges et d’appropriation de la culture de l’entreprise.

Novencia, 1er au classement Great Place to Work en 2019 et 2020, s’est lui aussi appuyé sur la mise en place de communautés pour mener sa transformation. Ces communautés et tous les autres leviers mobilisés pour réussir cette transformation ont été présentés par son PDG Arnaud Zilliox le 12/03/2020 lors d’une conférence à Namur. Vous pouvez en trouver les grandes lignes sur notre blog : « Great Place to Work® : au-delà du label, un stéthoscope de l’expérience salariés ».

Au-delà même du fait que les collaborateurs ont pu tirer parti de ce qui les motivait personnellement, le vrai bénéfice a été « la création de nouvelles idées de management à travers l’innovation non structurée ». Les débats et la participation aux communautés ont permis d’accélérer la prise de conscience tant du nouveau mode de fonctionnement que de la nécessité de partager les idées pour concrétiser collectivement des ambitions. En décloisonnant, en travaillant en rupture, en mêlant intérêts personnels et questions professionnelles, les communautés ont réussi le transfert de responsabilité : la production des « idées nouvelles générations » n’est plus du seul ressort de l’équipe de direction.


Passion ? Vocation ? Engagement ?

Vineet Nayar parle de passion dans son ouvrage. Ce n’est pas un mot qui trouve sa place facilement dans le domaine de l’expérience salariés telle que nous avons l’habitude de la travailler chez Acemis. La passion, lorsqu’elle est abordée dans le champ du travail, fait rentrer des éléments personnels sans rapports forcément avec le métier concerné. Or il nous semble que c’est d’abord et avant tout le métier et l’ensemble des sujets associés au travail qui comptent dans un contexte professionnel.

C’est pourquoi chez Acemis, nous parlons plutôt d’engagement, qui est une notion différente, et qui s’applique à tout type de contexte professionnel. L’engagement, c’est donner le meilleur de soi-même ou comme le dit François Dupuy « faire plus que ce que l’on me demande ».

À mi-chemin entre ces deux notions se trouve la vocation qui fait rentrer le sujet de la passion en entreprise, appliquée à un métier ou à un secteur d’activité donné. Elle est un ressort personnel fort qui s’exprime professionnellement. Mais qui ne s’exprime que dans certains secteurs ou métiers particuliers. Pour les entreprises concernées, c’est à la fois une grande chance et une grande responsabilité : lorsque les collaborateurs s’engagent dans leur métier par vocation, leurs attentes sont particulièrement fortes. Toute déception ou frustration sera d’autant plus importante qu’il ne s’agit pas seulement d’un métier pour le collaborateur, mais bien d’une vocation avec une implication très personnelle.

Pour en revenir à la passion en entreprise, elle n’en reste pas moins une notion intéressante. À notre sens, elle ne peut toutefois être traitée que si les sujets de l’engagement et/ou de la vocation sont d’abord travaillés. Elle doit être introduite dans des contextes mûrs, une fois les autres éléments pris en compte.


 

Une réunion Blueprint sur le mode participatif :

Nous sommes en 2009. Quatre ans auparavant Vineet Nayar avait réuni ses directeurs lors d’une réunion Blueprint pour poser les bases d’un constat sur la nécessaire transformation d’HCLT et les pistes d’une trajectoire à aborder.
Cette fois-ci le dirigeant organise une deuxième réunion pour faire le point sauf que les modalités changent : au lieu de présenter sa vision et de créer un débat autour des idées proposées, il demande à 300 directeurs de présenter chacun leur plan stratégique à 8.000 managers sous la forme de vidéos. Les managers pourront ainsi écouter les enregistrements et les partager avec leurs équipes.

Des inquiétudes se manifestent rapidement :
  • « Ne prend-on pas le risque de pousser trop loin la transparence en publiant des idées stratégiques qui pourraient fuiter ? »
  • « Pourquoi préférer l’avis d’autres collaborateurs à celui du Directeur ? »
  • « Le Directeur n’est-il pas supposé tenir les rênes d’une entreprise ? »
  • « Le processus collaboratif est-il vraiment efficace pour établir une stratégie ? »
Mais les bénéfices sont au rendez-vous :

Vineet Nayar est assez confiant sur les bénéfices de cet exercice et remarque très vite que les directeurs présentent des plans stratégiques bien plus détaillés et poussés que les années précédentes. Pour convaincre, se faire comprendre, faire adhérer et participer, les directeurs ont déployé une grande énergie qui a permis d’explorer des pistes plus riches et plus ambitieuses.

D’autres relations de partage et de transfert de compétences s’installent pour permettre la compréhension par tous des propositions suggérées ; chaque nouveau collaborateur peut ainsi comprendre les objectifs visés par le service qu’il intègre.

Cela permet également l’implication d’un grand nombre de collaborateurs et de faire un pas de plus vers la transparence dans l’entreprise. Ce processus de partage transfère bel et bien la responsabilité du changement aux directeurs et aux managers.

 

Tous ces succès renforcent les 3 convictions de Vineet Nayar à propos du transfert de responsabilités en entreprise :

  • Le bureau du PDG est souvent trop loin de la zone de création de valeur et cette distance limite de nombreuses opportunités de collaboration.
  • La hiérarchie empêche souvent la vitesse et limite la circulation des idées. La solution est de redéfinir le rôle du dirigeant pour qu’il puisse poser ses questions au lieu d’être toujours dans le rôle du répondant ; ceci dans le but de créer des interactions permanentes.
  • Le PDG ne peut consacrer toute son énergie à tout maitriser et tout savoir. Il doit plutôt faire en sorte que les sachants fassent ce pour quoi ils sont bons : proposer et réaliser.

 

Nos conseils :

Renforcez votre ligne managériale : contrairement aux idées reçues, pour inverser la pyramide et redéployer le pouvoir d’agir dans toute l’entreprise, il faut pouvoir s’appuyer sur une ligne managériale forte. Dans les organisations descendantes, la ligne managériale peut voir son rôle réduit à celui d’une courroie de transmission : de consignes vers le « bas », de reportings vers le « haut ». Ceci n’est plus possible dès lors que l’entreprise s’organise de telle sorte que chacun puisse, mais aussi doive jouer pleinement son rôle et donner sa pleine mesure. Votre ligne managériale devra être éclairée et compétente. Elle devra disposer des marges de manœuvre et de décision pour pouvoir donner le meilleur d’elle-même. Souvent, pour obtenir cela, la marche n’est pas si haute qu’on le pense : les managers ont simplement mis en sommeil certaines compétences qu’ils n’ont pas ou plus l’occasion d’exercer. En revanche, il est important de commencer votre démarche de transformation par votre ligne managériale, au risque sinon de la voir échouer.

 

Professionnalisez vos pratiques participatives : mettre en place des pratiques participatives en entreprise, présente de nombreux bénéfices :

  • fiabiliser les processus de décision de l’entreprise grâce à la connaissance terrain de vos collaborateurs, à leur compréhension des attentes clients, à leur expérience des enjeux locaux…
  • réduire les circuits de décision, donc les délais d’action ;
  • engager une dynamique collective qui rend possible la prise d’initiative, l’expérimentation, l’innovation
  • permettre à vos collaborateurs de participer aux processus de décision et développer ainsi leur envie et leur sentiment d’appartenance à votre entreprise ;
  • etc.

Cependant pour s’inscrire dans un cercle vertueux, les pratiques participatives doivent (notamment) respecter trois règles importantes en matière de responsabilité :

  1. s’assurer que chaque collaborateur dispose bien des éléments nécessaires pour prendre les décisions qui lui reviennent. Dans le cas contraire, par exemple sans connaissance des tenants et des aboutissants, la probabilité de se tromper serait trop importante et finirait par dissuader vos collaborateurs.
  2. inscrire le droit à l’erreur dans votre ligne éditoriale managériale et l’ancrer dans les pratiques managériales quotidiennes.
  3. veiller à ce que chacun exerce bien le rôle décisionnaire qui lui revient. Et s’assurer notamment que les collaborateurs de 1re ligne n’ont pas à endosser la responsabilité de décisions qui excèderaient très largement le cadre de leur métier et de leur place dans l’organisation.

 

Appuyez-vous sur l’expérience salariés pour transformer votre entreprise : le récit de Vineet Nayar que nous avons commenté en 4 épisodes relate une transformation menée il y a déjà 15 ans. Elle a inspiré de nombreux projets de transformation et a permis un réel changement de point de vue sur le rôle des salariés. Cette transformation parle d’un management nouveau pour l’époque, d’une implication des collaborateurs en tant que créateurs de valeur et d’un renversement des principes autrefois établis.

De notre point de vue, on peut également la lire comme une première tentative embryonnaire de transformation par l’expérience salariés. Cette tentative a bien associé les salariés aux réflexions stratégiques de l’entreprise et cela a bien produit ensuite des effets sur leur expérience en tant que salariés. Mais ils ne sont pas encore les moteurs du mouvement de transformation de leur travail. On a interrogé leur point de vue sur l’entreprise, mais c’est la direction – et même la plupart du temps Vineet Nayar seul – qui a choisi les transformations à réaliser et la façon de les obtenir.

Aujourd’hui dans les approches par l’expérience salariés, notamment telles qu’on les travaille chez Acemis, les collaborateurs sont impliqués dans le processus de changement dès la genèse du projet. Il s’agit de réaliser ces transformations pour les salariés et avec les salariés : en interrogeant leur vécu en entreprise et en leur proposant de formuler leur vision de leur quotidien de travail. Mais aussi en élaborant avec eux les modalités de mise en œuvre du changement. Et en permettant que ces pratiques participatives deviennent des pratiques habituelles et donc durables au sein de l’entreprise.


Tripler son chiffre d’affaires en 4 ans, maintenir le cap de la croissance même pendant les périodes de récession, devenir une structure reconnue mondialement pour ses méthodes innovantes en termes de management et figurer parmi les meilleurs employeurs d’Inde, d’Asie et du Royaume-Uni…

Vous connaissez maintenant le cheminement de Vineet Nayar pour parvenir à cette success-story. Et vous aurez pu constater qu’elle n’est en aucun cas miraculeuse. Seulement la conséquence d’une démarche certes ambitieuse, mais tout à fait accessible et adaptable, quelle que soit l’entreprise et le secteur d’activité.
De même que Vineet Nayar souhaitait mettre son expérience à la disposition de tous, nous espérons que notre série d’articles qui s’achève avec ce 4e épisode vous inspirera et vous servira pour avancer dans la transformation de votre entreprise.

Et si vous voulez échanger plus avant sur votre projet, nous en serons bien sûr ravis 🙂

 

Cette série d’articles a été rédigée par Ludivine MORIN, avec le concours des membres du pôle Expérience Salariés : François ADAM, Oualid MEKARI et Noémie ROYER.

A propos de l'auteur
Ludivine Morin

Manager Acemis / Transformation par l'expérience clients. Membre du pôle Expérience Salariés.

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un commentaire
  1. Guillerm Florence dit :

    Merci pour ces quatre articles d’une grande pertinence, très inspirants 🙂

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