Renverser la pyramide du pouvoir : les leçons de Vineet Nayar (2/4)

Expérience salariés

 

C’est le récit d’une success story, celle d’HCLT qui dès 2005 engage une transformation radicale de son mode de fonctionnement afin d’enrayer son déclin. Poussée par son dirigeant Vineet Nayar, elle a démarré par une phase qu’il nomme « Miroir mon beau miroir » et dont nous vous avons parlé dans le 1er épisode de notre série. Voici le récit de la phase 2

 

« La confiance à travers la transparence :
créer une culture du changement »

 

Image par Lars_Nissen de Pixabay

 


Notre lecture de la démarche menée par Vineet Nayar :

La lecture du livre « Les employés d’abord, les clients ensuite » est, comme l’indique son auteur, le récit d’une expérience empirique.

Son récit est une rationalisation a posteriori des actions menées sur plusieurs années et de manière intuitive. Ainsi, les titres de ses 4 grandes phases sont très orientés sur le changement, alors que son objectif premier n’était pas tant le changement pour le changement, mais plutôt l’enrayement du déclin de son entreprise. Et ce n’est donc qu’au bout de sa démarche de plusieurs années qu’il l’a reconstruite et structurée en étapes orientées « change ».

C’est pourquoi la lecture que nous vous en proposons est celle d’une démarche « apprise en marchant » et dont la pertinence est avérée avant tout grâce aux résultats obtenus. S’en inspirer ne signifie donc pas forcément la reproduire en l’état. Mais plutôt en retenir les grands principes et y prélever des idées pour favoriser à la fois l’engagement des collaborateurs et la performance économique.


 

Après avoir interrogé plusieurs milliers de collaborateurs, partenaires et clients, dans au moins 5 pays différents, Vineet Nayar a permis aux décideurs d’HCLT de se mettre d’accord sur un point : une transformation de l’entreprise est indispensable et elle est urgente.

 

 

La démarche :

Pour engager l’équipe dirigeante dans la transformation de son entreprise, Vineet Nayar organise, 6 mois après avoir démarré son tour du monde et ses interviews, une réunion dite « Blueprint ». Ce plan directeur traduit son ambition : présenter à 100 directeurs expérimentés, les constats de la phase 1 et réfléchir avec eux à la trajectoire qu’HCLT pourrait emprunter pour atteindre « le point B ».

Sa stratégie repose alors sur 3 convictions fondamentales :

  1. Offrir la flexibilité et la transparence aux clients,
  2. Se concentrer sur la « value centricity » (ce qui produit vraiment de la valeur dans l’entreprise),
  3. Mettre en place de nouveaux critères de valeur sur ce qui sera produit

Sans exposer plus d’éléments de cette proposition, Vineet Nayar souhaite d’abord recueillir les avis de l’assistance : elle est majoritairement en état de choc. Le changement de pratique qu’il propose est si radical que les débats animés qui s’ensuivent le conduisent à se demander si en tant que dirigeant il inspire lui-même la confiance. Son interprétation des réactions des dirigeants d’HCLT est que son capital confiance n’est pas assez solide pour emmener avec lui suffisamment de monde dans le projet. Et comme la confiance est pour lui un élément structurant de sa démarche, il décide d’intégrer ses premières réflexions et ses premières actions autour de ce pilier.


Les 4 dimensions de la confiance

Vineet Nayar réfléchit à la nature de la confiance pour faire l’auto-analyse de sa capacité à inspirer confiance. Il utilise pour ce faire les 4 dimensions de la confiance établies par David Maister dans « The Trusted Advisor » :

La crédibilité : vient de l’expertise professionnelle et elle correspond à un savoir-faire

L’intimité : touche à l’émotionnel et à la possibilité de se confier, de livrer des impressions

La fiabilité : se révèle au travers des actions réalisées dans le temps (par exemple, est-ce que je respecte mes engagements ?)

Les motivations personnelles : ce que la personne cherche au fond d’elle. C’est en général un motif de réduction de la confiance (plus vos motivations personnelles seront fortes par rapport à l’intérêt commun moins la confiance sera développée).

Vineet Nayar évalue alors son quotient de confiance comme assez faible, ce qui expliquerait la part réduite de personnes rassurées par son ambitieux plan stratégique.


 

Pour développer la confiance chez HCLT, Vineet Nayar engage deux démarches en parallèle : #1 « Transparence des informations financières » et #2 « Ouverture de la porte du DG ».

 

#1 « Transparence des informations financières » :

L’objectif ici est de faire en sorte que chaque équipe publie ses données économiques et financières. Chaque service peut ainsi consulter les avancées des autres équipes de l’entreprise et leur performance. Chacun peut ainsi visualiser sa contribution au projet global d’HCLT et s’assurer que tout le monde prend sa part dans l’atteinte des objectifs collectifs.

Les bénéfices :

Très rapidement, il constate que la réception est positive de la part de nombreux salariés. Ils perdent moins de temps à chercher de l’information, ils peuvent constater leur performance et ils constatent qu’elle est publiée dans l’entreprise, ce qui est un marqueur de reconnaissance. Vrai facteur de motivation et d’implication, ce levier de transparence a permis de remobiliser bon nombre de collaborateurs.

Les réticences :

Les principales réticences sont venues de la part des managers. En effet, dans un système où l’information ne circulait pas, certains managers avaient endossé un rôle de passeur d’informations et assis toute leur légitimité sur la détention et la transmission de ces informations. Du moment où toutes les données deviennent accessibles, leur rôle n’est plus indispensable dans l’entreprise et ils peuvent se sentir inutiles.

Par ailleurs, plusieurs équipes ont évoqué le risque de fuite de données dans la presse. Et c’est effectivement ce qui s’est produit. Cela dit, Vineet Nayar mentionne cet écart comme un fait minime n’ayant pas produit d’effet néfaste pour l’entreprise ; quand la diffusion des données en interne a, elle, apporté de réels bénéfices aux collaborateurs.


Partage ou confidentialité ?

Aujourd’hui, nous avons l’habitude de pouvoir accéder à toute l’information souhaitée, partout, tout le temps. Nos réseaux sociaux et les autres médias informatifs nous ont habitués à un partage de données large et permanent. Et l’entreprise est devenue l’un des très rares lieux où la majorité des informations reste inaccessible, voire confidentielle par principe. En maintenant ces pratiques de rétention des données, l’entreprise se place en décalage fort par rapport au reste de notre société. Ce qui suscite bien souvent l’incompréhension des collaborateurs, qui interprètent cela comme un signal de défiance à leur encontre.

Bien sûr, la mise à disposition des données de l’entreprise implique un changement culturel fort. Il faut passer du « Je détiens une information ; qui sont les personnes à qui je dois la transmettre ? » à « l’information est par principe publique et accessible à tous et par exception seulement jugée confidentielle donc en accès restreint ».

De nombreux d’outils sont utilisables pour ce faire : bases de connaissance, bases d’informations, etc. en gardant à l’esprit que leur structuration doit poser le principe d’une ouverture à tous (et non pas s’appuyer sur une architecture par groupes ou communautés).


 

#2 « Ouverture de la porte du DG » :

Le second projet de Vineet Nayar pour développer la confiance à travers la transparence est la création de l’outil « U & I » (à comprendre littéralement : « You and I »). Cet outil est dans les faits un forum qui permet à chaque collaborateur d’adresser ses questions au DG et à l’équipe dirigeante. Questions et réponses sont publiques.

Pour Vineet Nayar, il n’est pas normal dans une entreprise de laisser les seuls dirigeants poser des questions et y répondre. Les regards croisés sont indispensables. Et si la direction a peur des questions posées donc des problèmes qu’elles soulèvent, alors c’est qu’il y a un problème de transparence et par conséquent de confiance.

 

Les bénéfices :

Ce dispositif a produit l’effet visé en mettant en avant une multiplicité de facteurs créateurs de confiance :

  • Chaque collaborateur se sent autorisé à adresser des problématiques à l’équipe dirigeante y compris au DG.
  • La direction collecte ces retours et prend également grand soin de répondre méticuleusement et consciencieusement à chaque question.
  • Cette démarche a enclenché une dynamique qui a mis les collaborateurs en confiance parce qu’ils se sont sentis légitimes pour réfléchir, puis adresser des sujets pertinents à la direction.
  • Autre bénéfice (même si celui-ci n’était pas attendu initialement) : ce dispositif a permis de produire de l’intelligence collective. Les collaborateurs se sont regroupés pour réfléchir aux questions à adresser à la direction, pour les formuler ensemble et pour débattre ensuite des réponses apportées. Bien loin de devenir un pugilat numérique individualisé, le système U&I a permis aux salariés de se regrouper pour penser puis formuler des questions à poser au dirigeant. L’avancée collective a été significative au point que la parole a été totalement libérée sur de nombreux sujets.
  • Dernier bénéfice (même si pas directement lié à la confiance) : la résolution d’une très grande partie des problèmes de l’entreprise. En mettant le doigt sur de nombreux dysfonctionnements de la structure, les collaborateurs ont permis d’avancer sur la correction de ces failles. Avoir un endroit où tout était écrit et pouvoir organiser la prise en charge de chaque problématique a été un réel accélérateur de transformation d’HCLT.

 

Les craintes sur la mise en œuvre :

Deux grandes craintes émergent au lancement de U&I. La première est qu’ouvrir la porte au questionnement sans limites par les collaborateurs peut faire prendre le risque de soulever des questions auxquelles les dirigeants n’ont pas de réponse. La seconde porte sur le type de questions posées : certains craignant que seuls les insatisfaits aillent poser des questions, ce qui reviendrait à ne voir que le négatif et oublier les succès de l’entreprise.

Pour Vineet Nayar, ces craintes sont légitimes, cela dit il les évacue assez rapidement : il choisit d’avancer et de montrer aux réfractaires que les bénéfices obtenus sont largement supérieurs aux risques. Au demeurant les risques en question ne se sont finalement produits que de manière marginale.

 

Les effets produits par la phase 2 :

En travaillant les réticences de ses collaborateurs et en focalisant son attention sur le champ de la confiance, Vineet Nayar est parvenu à mettre en place des démarches qui ont permis de développer cette confiance et de permettre à chacun de s’engager sereinement dans le projet collectif.

Au-delà des deux grandes initiatives qu’il décrit, d’autres solutions ont émergé, venant des collaborateurs eux-mêmes. Ce sont ce qu’il appelle « les catalyseurs » ; chaque entreprise pouvant trouver les siens pour accélérer sa transformation.

Enfin, c’est une première façon de redonner leur place aux salariés : en leur permettant de prendre leur part dans le fonctionnement de l’entreprise et de s’impliquer dans l’amélioration continue de leur entreprise.

 

Nos conseils :

Assumez de ne pas avoir réponse à tout : lorsqu’une démarche de recueil des questions des collaborateurs est engagée, il est nécessaire d’accepter les zones de vide. Oui, certaines questions seront formulées pour lesquelles vous n’aurez pas de réponse. Et non, ça n’est pas un problème. Dans une certaine mesure, c’est même rassurant pour vos collaborateurs : ils savent que vous ne leur répondez que si vous avez une information fiable à leur apporter et peuvent ainsi avoir confiance dans vos réponses.

Organisez la critique pour la rendre constructive : lorsqu’on permet le débat, les premiers temps d’ouverture de parole peuvent nécessiter un surcroît d’attention. En effet, au démarrage, certains peuvent oublier de mesurer leurs propos, formuler des mises en cause nominatives ou encore utiliser le canal ainsi mis à leur disposition comme un déversoir un peu stérile et parfois même nuisible. C’est pourquoi il est utile de désigner un modérateur, qui consultera les contributions, installera les règles du débat et garantira leur bonne tenue. Ce besoin de modération dure généralement peu de temps : le temps d’apprentissage des débats professionnels c’est-à-dire – de notre expérience – à peine quelques semaines. Dans le même esprit, refusez l’anonymat : la plateforme que vous mettez en place est une plateforme à vocation professionnelle. Elle doit permettre des échanges entre professionnels sur des sujets professionnels. Il n’y a donc aucune raison que les contributions ne puissent pas se faire à « visage professionnel découvert ».

Laissez la place au débat « horizontal » : donner la possibilité d’interagir entre pairs ou entre collègues est un bon moyen de développer le sentiment d’appartenance des collaborateurs. En outre, ces interactions sont une contribution précieuse à la résolution des problèmes, à la diffusion des bonnes pratiques et à la production de nouvelles idées.

Accompagnez vos managers : si vos managers se voient comme des passeurs d’informations (ou que leur légitimité / crédibilité est avant tout basée sur la détention d’informations), une démarche tournée vers la transparence déstabilisera fortement leur assise professionnelle. Il est alors important de les aider à travailler sur la compréhension de leur métier : ce qui est attendu d’eux, la valeur qu’ils créent, leurs rôle et missions, etc. des managers. Ce qui leur permettra d’une part de construire d’autres leviers de crédibilité d’autre part de placer leurs efforts aux bons endroits dans l’entreprise pour contribuer à la création de valeur.


 

Vous souhaitez travailler la confiance ?

Nous l’avons vu, le levier utilisé par Vineet Nayar pour développer la confiance, c’est la transparence. Pour lui, cette transparence permet à chacun de connaitre les objectifs de l’entreprise et de savoir à quoi ses contributions vont servir. Elle permet aux collaborateurs de s’engager personnellement et complètement dans l’atteinte des objectifs. Elle permet de jouer à jeu égal entre l’entreprise et ses clients : quand l’entreprise souhaite tout connaitre de ses clients, les collaborateurs attendent en miroir tout autant de transparence au sein de leur organisation.

Il existe d’autres leviers que la transparence pour développer la confiance au sein de l’entreprise. Pour les découvrir, nous vous proposons d’écouter l’épisode de notre podcast « Les mots de l’expérience salariés » consacré à ce sujet : sur Ausha ou sur toutes les plateformes.


Dans notre prochain article, nous vous présenterons la phase 3 « Inverser la pyramide organisationnelle : construire une structure du changement » et nous vous présenterons les bénéfices des actions mises en place.

A propos de l'auteur
Ludivine Morin

Manager Acemis / Transformation par l'expérience clients. Membre du pôle Expérience Salariés.

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