L’entreprise post moderne sera libérée ! Pour de vrai ?

Emotions Transformation managériale

 

 

Nombre de réseaux sociaux, de médias, de professionnels et d’experts en parlent, l’entreprise post moderne se libère ! Certains vont jusqu’à affirmer qu’il faudrait supprimer la fonction de manager et en répartir les rôles au sein d’équipes plus autonomes, plus responsabilisées et donc plus impliquées, et plus innovantes aussi. La notion de bien-être, souvent confondue avec celle de bonheur, fait le buzz (un tabac !) notamment auprès des nouvelles générations en quête de sens. La remise en question est profonde, elle bouscule les postures et les pratiques managériales, allant bien au delà des enjeux traditionnels de confiance partagée et de participation active.

L’idée est séduisante, elle est actuellement testée avec un certain succès dans de nombreuses organisations (de toutes tailles et de tous secteurs) qui tentent de dé hiérarchiser, de remanier leur gouvernance et leurs processus en les rendant plus agiles, en développant de nouvelles postures et pratiques favorisant l’intelligence collective vers plus de coopération, d’anticipation et d’innovations, adaptées aux besoins émergents des collaborateurs et des clients.

Les équipes et leurs managers (toutes les lignes jusqu’au CoDir) deviennent actrices de ces transformations, elles se découvrent de nouvelles compétences et motivations, elles sont concertées, elles apprennent à parler vrai, à s’écouter et à partager le meilleur, à résoudre collectivement les tensions et les difficultés avec bienveillance. Elles sont encouragées à innover, à sortir du cadre, y compris en faisant des erreurs régulièrement analysées. Les ressentis sont pris en compte, le plaisir au travail est assumé et recherché, les relations deviennent plus fluides et les rapports de force s’estompent. Les managers se transforment en « accompagnants-ressources », ils portent le sens et la vision, les dispositifs de pilotage sont allégés, les engagements sont naturellement plus forts et les résultats suivent.

J’ai la chance, depuis un an, d’accompagner l’une de ces transformations au sein d’un grand groupe de services en France et d’une formidable équipe de consultantes chez Acémis conseil, dont la plupart sont coaches. J’ai acquis sur le terrain un certain nombre de convictions et de croyances qui ne cessent d’évoluer et dont j’ai envie de témoigner ici, sans certitude aucune, car il s’agit d’un grand laboratoire en devenir.

J’ai ainsi repéré, avec l’impulsion et le soutien inconditionnel de la direction générale (indispensable), trois clés fondamentales à la réussite de cette « libération » :

 

Cultiver et ancrer les croyances positives

La toute première clé est une conviction bien connue des coaches, elle concerne la croyance « virale » dans le potentiel des équipes et des managers à réussir cette transformation en profondeur.

Je l’ai acquise à l’épreuve des nombreux changements portés depuis plus de quinze années maintenant : le regard porté sur une personne et sur un collectif influence positivement la confiance et l’estime de soi, il donne des ailes et permet de décoller vers des territoires plus larges où l’on respire mieux et où l’on va aussi trouver la force de se surpasser. Cette croyance est contagieuse pour peu qu’elle soit portée par de plus en plus de managers et de collaborateurs encouragés dans leurs réussites. Plus elle est ancrée, plus la transformation est solide et s’accélère.

Ainsi les victoires partagées et célébrées collectivement (communauté de pratiques digitales, ateliers de partage et d’échanges sur les meilleures pratiques en présentiel, retours positifs réguliers) inspirent un nombre toujours plus grand d’acteurs dans l’entreprise, qui se découvrent l’envie de contribuer et d’innover, créant ainsi une sorte de boule de neige qui emporte la routine loin des cloisonnements. La transformation s’opère principalement grâce à cette dynamique portée, dans les premiers mois, par des personnes de conviction, capables d’embarquer vers d’autres horizons.

Il peut-être intéressant de repérer toutes les croyances dès le début du projet (les siennes et celles des équipes), puis de faire des points réguliers avec les équipes embarquées, afin de prendre conscience (en méta position) de leur importance et de leur plasticité : Comment ont-elles évolué et pourquoi ? Quelles sont celles qui consolident le projet ou qui le freinent encore ? Comment a-t-on naturellement tordu le cou à celles qui le bloquaient ? Quelles sont les nouvelles croyances positives, comment apparaissent-elles, comment les cultiver ?

Cette réflexion collective est souvent vécue comme un moment crucial où chacun mesure le chemin parcouru et prend conscience de la force de ces croyances, ce qui permet aussi d’ancrer les plus positives.

 

Être et agir en mode « Ubuntu »

La charge de travail est souvent lourde dans un grand nombre d’organisations, elle pèse sur l’énergie et le moral de tous, créant du stress et parfois du découragement.

Les équipes agiles, capables d’aborder régulièrement les tensions et les difficultés avec des méthodes de « co-développement », des qualités d’écoute hors jugements et interprétations, orientées vers des solutions transverses ou de mutualisation par exemple, subissent moins les contraintes et peuvent débloquer de façon autonome de nombreuses situations.

Créer les conditions de l’intelligence collective et de l’autonomie (formations aux postures et à la gouvernance agile, ateliers de co-développement, concertations et échanges réguliers sur des points précis, délégations, coaching collectif, démarche appréciative) permet aussi de développer la cohésion, les prises d’initiatives et de diminuer le stress de façon significative.

La « libération » se fait alors sous l’angle de « l’empowerment = être acteur », les équipes s’approprient le projet en le faisant évoluer, elles sont engagées et responsables, elles s’auto-régulent. Les collectifs se mettent à penser « solutions », apprennent surtout à comprendre ce que vivent les autres services (dont les transverses) et mesurent régulièrement les avancées en prenant conscience de leur puissance d’être et d’agir, loin des jeux de pouvoir ou des cloisonnements.

Chacun mesure concrètement l’importance du collectif en mode « Ubuntu » africain cher à Mandela : en bantou « Umuntu ngumuntu ngabantu = Je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes tous ». Le plaisir au travail devient palpable, le « fun » libère des énergies positives et permet de dépasser des situations stressantes, l’engagement est naturellement plus fort.

 

Lire et cultiver les émotions, dont la reconnaissance et la fierté

Enfin la capacité à repérer et à réguler les émotions (les siennes et celles des autres), à les exprimer et à en formuler les besoins sous jacents, apparaît comme une compétence essentielle, souvent nouvelle pour une majorité de managers et de collaborateurs, car peu diffusée dans les organisations et généralement peu culturel en Europe.

Les équipes et les managers formées et accompagnées à dire ce qu’ils ressentent en toute confiance, à accueillir et à réguler les émotions, à prendre en compte ce que ressentent les autres, développent un « supplément d’âme » indispensable au tissage de relations authentiques, favorisant la compréhension mutuelle et donc la coopération, l’entraide et la fidélisation.

L’expression des ressentis et des besoins, lorsqu’ils sont accueillis et entendus, qu’ils reçoivent des explications et des réponses, dénouent de nombreuses tensions en nourrissant la confiance et le respect réciproque.

Par exemple reconnaître dès que possible les efforts, les progressions et les réussites permet de cultiver un sentiment partagé de gratitude qui agit directement sur le bien-être et déteint aussi, en réciprocité des attentions, sur la relation client. Lorsqu’on l’éprouve régulièrement, la gratitude est une source d’énergie formidable et contagieuse, qui peut transformer une personne ou une équipe et lui permettre de rayonner, de se dépasser.

Le sentiment de fierté partagée lorsque l’on contribue à un projet ayant du sens, lorsque l’on mesure la progression et les réussites, nourrit également l’estime de soi et donne envie de persévérer, de continuer à avancer. Savoir le reconnaître et le dire permet de le faire exister aux yeux de tous, comme un accomplissement véritable.

La stratégie et le cadre restent pour autant des repères essentiels qui garantissent justement la réalisation sereine de cette « libération », portée par une vision inspirante et des règles partagées et acceptées par tous.

Il me semble que chaque entreprise peut se lancer dans l’aventure en inventant son propre modèle qu’elle peut co-construire collectivement, en cohérence avec ses valeurs et sa culture. Le plus difficile réside dans l’abandon du pouvoir au profit de la puissance d’être et d’agir collectivement. Il s’agit, pour les dirigeants, d’une décision intime qui a aussi à voir avec leur rapport au monde et aux autres. Leur soutien inconditionnel est en effet indispensable à la réussite de cette transformation.

 

 

Florence Guillerm – Formatrice, coach et facilitatrice chez Acemis Conseil

Responsable du réseau Valeur Sud

A propos de l'auteur
Florence Guillerm

Coach agile & Facilitatrice

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