La « permattitude » managériale : Utopie de « doux rêveurs » ou opportunité accessible ? Une histoire en quatre épisodes

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La « permattitude » managériale : Utopie de « doux rêveurs » ou opportunité accessible ?

Une histoire en quatre épisodes

 

Cet article, en quatre épisodes, est le fruit de plusieurs mois d’observations, de questionnements et de lectures sur les nouvelles approches managériales, essentiellement nourris par l’expérience de projets de transformations vécus sur le terrain.

Ce sont à la fois des hypothèses et des convictions dont le but est de susciter la réflexion et d’ouvrir sur d’autres « possibles », au regard des profondes mutations déjà à l’œuvre.

Il est écrit au masculin (pour en faciliter la lecture en évitant l’écriture inclusive complexe) mais concerne aussi, bien sûr, toutes les femmes. Merci de votre attention J

 

Episode 1/4 : La « permattitude » managériale, quésako ?

 

La « permattitude » managériale ou s’inspirer du vivant :

Dans un monde qualifié de V.U.C.A : « Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous », terme inventé d’ailleurs par l’armée américaine, où il est reconnu comme important de s’adapter rapidement en saisissant toutes les opportunités, où rien n’est acquis d’avance ni stable dans la durée, certaines entreprises ont naturellement adopté une diversité d’approches et d’organisations qui font quotidiennement leurs preuves : libération du pouvoir d’agir au sein des collectifs (« empowerment »), méthodes et comportements agiles au cœur des dispositifs, co-création et innovation en transversal aussi, nouvelles formes de « leardership» inspirant, gouvernance au consentement (sociocratie, holacratie), « social business »…

 

Non seulement ces nouvelles approches s’avèrent in fine plus rentables, mais elles permettent aussi à ces entreprises de s’inscrire durablement dans un monde complexe en créant du sens et de la valeur pas uniquement financière. Chacun, qu’il soit client ou collaborateur, peut ainsi cultiver la fierté de contribuer à un projet sociétal et environnemental porteur d’avenir. Le mot « prospérité » vient d’ailleurs du mot grec « pro » qui veut dire « vers l’avenir » et « pero » qui est « se projeter ». (source Guillaume Pérocheau et Emmanuel Delannoy, ouvrage et conférences sur la « permaéconomie »).

 

Pour la plupart inspirés du « vivant » dans leur capacité à s’adapter tout en apprenant et en se « métamorphosant » (source « entreprises vivantes » sous la direction de Manfred Mack et Christine Koehler), ces nouveaux modes de travail ont permis de faire émerger de nouvelles formes de management dont les grands principes peuvent rejoindre, pour l’essentiel, ceux d’une méthode de culture innovante appelée la « permaculture », qui permet de cultiver la terre durablement tout en régénérant les sols, dans une logique de transformation permanente inspirée de la nature.

 

Bien plus qu’une simple métaphore, la « permattitude » managériale est une approche concrète des organisations et des relations au travail, dont le but est de gagner en « mieux-être », pour produire en trouvant un équilibre durable.

 

La « permaculture », d’où vient-elle et en quoi consiste-t-elle ?  

Née en Australie, plus précisément en Tasmanie dans les années 1970, à partir des recherches du professeur-chercheur en biologie Bill Mollison et de son étudiant David Holmgren, le mot est la contraction de « permanent » et d’« agriculture » et désigne une méthode agricole plus durable, inspirée des systèmes naturels et de pratiques ancestrales qui érigent la nature comme modèle.

Au fil des années, la méthode a gagné les pays anglo-saxons jusqu’au monde entier où elle continue de s’enrichir des découvertes d’autres « permaculteurs » en complément d’autres approches comme « l’agroécologie », « la biodynamie », l’agriculture biologique…

 

Il s’agit principalement de produire une récolte en travaillant avec la nature et non contre elle, d’observer et de réfléchir avant d’agir, d’être prioritairement attentif à l’humain, de voir le système dans son entier plutôt qu’élément par élément et de préférer les petites actions simples et accessibles aux grands changements.

L’idée est également d’intégrer plutôt que de séparer en gardant à l’esprit que tout se jardine, de valoriser ce qui est à la marge en restant positif et proactif car les problèmes sont, in fine, les solutions.

Le contexte et les conditions locales sont le point de départ, les mises en œuvre et les tests sont questionnées dans le temps, les « feed-backs » sont permanents et permettent de s’ajuster en étant positifs et créatifs. L’efficacité énergétique est également planifiée et optimisée, la recherche d’un équilibre durable reste essentielle et chaque élément est placé selon sa relation avec les autres de manière à trouver les meilleures complémentarités et collaborations possibles.

 

Ce nouveau modèle fait le pari de l’économie comme moyen, il repose sur l’idée que tout est interdépendant et se transforme de façon permanente en ayant un impact direct sur l’écosystème, ce qui implique un réalignement avec la nature du monde dont nous faisons partie.

Il se positionne ainsi en rupture avec les anciens « mythes » issus des siècles précédents et basés sur l’exploitation sans limites des ressources, la guerre économique perpétuelle, la culture des règles et des processus au service de l’ultra performance, et annonce un changement profond de paradigme pour le siècle à venir. (source Guillaume Pérocheau et Emmanuel Delannoy, ouvrage et conférences sur la « permaéconomie »).

 

Cette vision rejoint d’ailleurs les aspirations profondes d’une grande majorité de milleniums (nés entre 1980 et 2000) et orientent leurs choix professionnels, y compris des plus diplômés que cherchent à attirer un grand nombre d’organisations.

Le prochain épisode abordera la traduction concrète de la « permattitude » managériale en entreprise et en particulier le volet « humain » qui est au coeur de cette approche.

 

 

 

Episode 2/4 : Et concrètement, comment se traduit la « permattitude » managériale en entreprise ? Etre tout d’abord attentif à l’humain.

Nous avons vu précédemment en quoi consiste la « permattitude » managériale, en lien avec la « permaculture ». Et concrètement, comment se traduit-elle en entreprise ?

L’un des grands principes de la « permaculture » consiste à être attentif à l’humain, à ses besoins d’entente et de coopération, à ses envies de réalisation et d’inspiration.

 

Commencer par soi-même :

Il s’agit d’abord de commencer par soi-même en veillant par exemple à être en cohérence avec la vision et les valeurs de l’entreprise pour laquelle (ou avec laquelle) nous travaillons et dans laquelle nous sommes naturellement considérés et écoutés.

Rester vigilant quant à notre propre motivation et bien-être, sans dépasser nos limites sous la pression du temps ou d’une importante et constante charge de travail, est essentiel pour conserver un équilibre et pouvoir vivre pleinement notre rôle de manager-ressource.

 

Souffler pour éviter de s’essouffler, veiller à s’oxygéner pour ne pas risquer l’étouffement, faire quelques pas de côté pour déplacer sa vision… autant de nouvelles façons d’aborder le travail que chacun peut s’autoriser, dans le sens d’en être l’auteur-responsable, sans culpabiliser car le contexte le permet aussi et ne cultive pas les injonctions paradoxales (entre ce qui est affiché et ce qui se vit réellement).

 

Pour pouvoir comprendre les autres :

Ce n’est que lorsque cet équilibre est trouvé et maintenu qu’il devient possible d’observer et d’écouter finement les besoins, les émotions, les envies, les aspirations de chaque membre de l’équipe, en cherchant à y répondre le mieux possible.

Pour y parvenir il est donc nécessaire de choisir d’y consacrer du temps en multipliant les moments d’échanges collectifs et individuels, si possible informels car ils permettent d’ouvrir plus largement en étant suffisamment à l’aise : l’intention qui nous anime étant immédiatement palpable, il est important qu’elle reste bienveillante et le plus neutre possible, ce qui est un exercice exigeant car nous avons naturellement tendance à juger et à vouloir nous inscrire immédiatement dans l’action.

 

Développer une capacité d’écoute fine, incluant les émotions :

Cela demande surtout d’être en capacité d’écouter pleinement l’autre jusqu’au bout, y compris parfois les silences, sans penser à la réponse, en interprétant et en jugeant le moins possible, en questionnant pour comprendre et approfondir, en reformulant et en encourageant aussi. Ce n’est qu’à cette condition que notre interlocuteur se sentira considéré et véritablement écouté par une personne profondément concernée, bienveillante et ouverte d’esprit. Il ou elle aura donc envie de se livrer plus facilement, y compris sur ses ressentis.

 

La première condition est d’être au clair avec soi-même, en cohérence entre son « moi-idéal » et son « moi-réel » ou « aligné » comme disent les coachs, sinon la relation risque d’être inconsciemment faussée. Ensuite il est important d’être en capacité de freiner ses pensées pour mieux accueillir la pensée et les ressentis de l’autre. Cette pratique particulièrement exigeante nécessite de poser une intention d’écoute neutre et bienveillante (comme la parfaitement étudié et théorisé Carl Rogers dans son « approche sur la personne ») et de s’entraîner à développer son empathie naturelle en habituant son égo à faire véritablement de la place à l’autre.

Comme en « permaculture » qui pose le principe que tout peut se jardiner, l’accueil inconditionnel de l’autre et la croyance que chacun d’entre nous possède du potentiel qu’il ou elle ne voit peut-être pas, influence de manière décisive la qualité de la relation et donc du chemin effectué ensemble.

 

Nous savons aujourd’hui à quel point les émotions influencent nos décisions, nous marquent durablement et nous donnent l’énergie d’agir comme un moteur puissant. Cette capacité à les écouter, en commençant par les nôtres, à en comprendre le langage (dont les besoins parfois inexprimés), à les réguler, à les cultiver quand elles sont appropriées, est un talent à la main de tous les managers pour peu qu’ils en prennent conscience et décident de le développer (en se formant par exemple, avec leurs équipes et leurs pairs, à l’intelligence émotionnelle).

Dans le contexte actuel, cette compétence revêt une dimension fondamentale, en particulier pour les activités en relation avec les clients car nous avons tous tendance à faire vivre aux autres ce que nous expérimentons chaque jour.

 

Nous pouvons donc faire le pari, avec Vineet Nayar, qui fut le premier à développer cette idée dans son ouvrage « Employees first, customers second », qu’en cultivant des ressentis agréables et marquants en interne, non seulement nous créons du « mieux-être » et de la motivation, mais nous contribuons aussi à favoriser de meilleures relations avec les clients et à créer des expériences positives marquantes dont ils se souviendront.

Peut-être pas de façon parfaitement symétrique car nous ne sommes pas des machines, mais sans doute par diffusion d’un « mieux-être » contagieux qui prendra autant de formes qu’il y a de relations uniques.

Le prochain épisode continuera à aborder la traduction concrète de la « permattitude » managériale en entreprise en s’intéressant à la posture du manager.

 

 

 

Episode 3/4 : Et concrètement ? Une question de posture : s’appuyer sur la confiance, inspirer par le rêve, avancer pas à pas et rester humble.

 

Dans le dernier épisode nous avons développé l’un des grands principes de la « permattitude » managériale qui consiste à être principalement attentif à l’humain. Dans cet esprit, la posture adoptée par le manager est essentielle, pourvu qu’il parvienne à s’appuyer sur la confiance, à avancer pas à pas, à inspirer par le rêve et à rester humble.

 

S’appuyer sur la confiance :

En jardinage la qualité du terrain joue pour beaucoup sur la qualité de la récolte, la confiance est de la même façon une condition préalable indispensable à tout projet d’équipe, quel que soit son but.

Sans confiance il est difficile d’avancer sans risquer d’épuiser, de bloquer le système, ou de développer l’autonomie et a fortiori les prises d’initiatives jusqu’aux innovations.

Si notre intention est de la créer et de la développer (la décréter est inopérant), il est possible de repérer toutes les occasions d’en faire la preuve et de les mettre en œuvre.

 

Cela demande d’accepter de lâcher prise et de cesser de contrôler systématiquement, exercice exigeant surtout dans des contextes orientés principalement sur les résultats quantitatifs, ce qui peut nécessiter parfois de revoir l’ensemble du pilotage de la performance, en redéfinissant celle-ci et en y intégrant des indicateurs porteurs de sens.

 

Lâcher prise ne voulant pas dire « abandonner » mais plutôt « s’abandonner » au cours naturel des choses, cela requiert surtout d’avoir suffisamment d’estime de soi et de confiance en soi, ce qui n’est pas donné à tous et surtout à toutes, les femmes semblant culturellement moins équipées dans ces domaines, même si cela semble lentement évoluer dans le bon sens (grâce à l’éducation, à des prises de conscience et de responsabilités dans la société).

 

Faire confiance revient aussi à accepter les erreurs et à donner le champ libre dans un cadre précis et accepté, l’idéal étant de le « co-construire » en suscitant l’adhésion et l’engagement et en libérant la puissance d’être et d’agir de chacun, rejoignant ainsi le principe cher à Spinoza que le « désir est l’essence de l’homme ». Dans cet esprit, les permissions et les protections sont clairement définies et les erreurs sont surtout vécues comme autant d’occasions de progression.

 

Prendre le temps d’apprendre collectivement de ses erreurs se traduit dans les faits par un gain de temps significatif, surtout si ce travail est associé à des ateliers de partage de bonnes pratiques. Chacun s’autorise alors à prendre des initiatives pour tester et apprendre, et il devient même possible de faire émerger de l’innovation, denrée particulièrement précieuse.

 

Utiliser les « feed backs » pour avancer par étapes :

Pour y parvenir il est possible de développer le réflexe et les conditions de « feed-back » fréquents, positifs et aussi constructifs, c’est-à-dire repérant et encourageant les marges de progression.

La plupart des « managers » sont encore assez mal à l’aise avec cette pratique car issus de formations initiales et de contextes classiques où ils ont plutôt été évalués qu’encouragés, et cela depuis la petite enfance.

Plus fréquents seront les « feed-back » au sein d’une entreprise et plus naturels deviendront ces retours indispensables à l’apprentissage et donc à la progression jusqu’à la réussite.

Cette « culture » des « feed-back » peut se diffuser assez facilement si elle est transmise par des formations et entretenue par des « rituels » collectifs ou individuels qui les intègrent et font quotidiennement la preuve de leur utilité.

Inspirer par le rêve :

Si l’on s’intéresse véritablement à « l’humain », le besoin d’inspiration par le rêve, c’est-à dire par quelque chose de plus grand que nous et qui nous parle, est également une source importante de motivation qui peut être posée et entretenue au même titre que la confiance sur laquelle elle « pousse » et prend racine.

Les leaders les plus influents ont d’ailleurs cette capacité à fédérer autour d’une vision partagée et d’un chemin pour y parvenir, à tel point que tous ont envie de les suivre, y compris si les efforts à faire vont parfois au-delà de ce que chacun pense être capable de réaliser.

Je pense par exemple à Mandela qui sut embarquer tout un pays sortant d’une violente guerre civile, autour d’un rêve de vérité et de réconciliation qui permit d’éviter le pire, en posant les premières pierres de la nouvelle Afrique du Sud.

L’Histoire raconte qu’au fond de sa petite cellule de « Roben Island », il trouva lui-même l’inspiration dans un poème de Yeats, « Invictus », dont les deux derniers vers sont particulièrement révélateurs, surtout si l’on pense aux vingt-sept années qu’il passa enfermé sur une île entre quatre murs : « Je suis le capitaine de mon âme, je suis le maître de mon destin ».

Il est alors possible d’imaginer qu’il développa, grâce à ce poème-mantra et à une force intérieure inouïe, une capacité hors du commun à rester acteur de sa propre histoire, malgré les difficultés et les doutes, et alors même qu’il était privé de ses libertés les plus fondamentales. Plus tard, il incita aussi son pays à reprendre son destin en main pour tenter d’aller vers le meilleur, en s’appuyant sur le concept zoulou de « l’Ubuntu » qui a marqué et marque encore toute l’Afrique : « Je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes tous ».

Cette « vision » peut aussi être élaborée avec les collectifs et évoluer à l’épreuve du temps, elle est une dimension essentielle vers laquelle chacun et tous peuvent se projeter en regardant vers le haut comme on regarde les cimes, pour mieux s’en inspirer.

 

Rester humble, proche des personnes et du terrain :

Une autre composante du « leadership » émergeant réside dans l’adoption d’une posture « humble », c’est-à-dire qui ne joue pas d’une position haute et toute puissante mais se positionne bien plus d’égal à égal, en cohérence avec ses aspirations profondes, au plus près d’une authenticité véritable dans les relations, qui facilite la proximité et les échanges par le « parler vrai ». Le mot humilité vient d’ailleurs de mot « humus » et voulait dire au départ « plus près du sol », ce qui revient à revenir sur terre et à s’y ancrer dans une réalité humaine faite de simple modestie intelligente, plus proche d’une posture « d’accompagnateur – ressource » que de « sachant – dominant ».

Les « managers », quelle que soit la « ligne » à laquelle ils appartiennent, ont d’ailleurs intérêt à se rapprocher du terrain, pas seulement pour le comprendre dans toutes ses dimensions, mais aussi parce qu’ils en font partie au même titre que chaque membre du collectif et que cela contribue à renforcer la cohésion.

Le dernier épisode portera surtout sur la force du collectif et sur la capacité à innover en cultivant un optimisme contagieux.

 

 

Episode 4/4 : Et concrètement ? Jouer la carte collective comme un atout majeur en favorisant les alliances naturelles, être curieux et cultiver un optimisme contagieux.

 

Dans l’avant dernier épisode, il a surtout été question d’une posture basée sur la confiance et l’humilité, et sur la capacité à inspirer les équipes par le rêve, tout en restant proche d’elles. Les collectifs ont aussi besoin d’écrire une belle histoire dont ils sont les acteurs, et s’ils prennent l’habitude de travailler collectivement en bonne intelligence, ils peuvent faire des merveilles. La curiosité et l’optimisme pratiqués au quotidien sont également une source importante d’innovation et de motivation, à cultiver sans modération.

 

Raconter de « belles » histoires et célébrer les réussites :

Le récit que chaque groupe se raconte sur lui-même joue de manière significative sur l’énergie d’un projet et la capacité à le mener jusqu’au bout. La méthode très puissante de « l’approche narrative » développée par Michael White et David Epston, s’appuie ainsi sur l’idée que chacun peut reconstruire une histoire personnelle alternative à celle dans laquelle il est peut-être resté enfermé pendant des années.

En réécrivant cette histoire à partir d’éléments positifs réellement vécus, il se reconnecte à des ressources cachées et renoue avec ses rêves et ses aspirations profondes. Cette « belle » histoire peut aussi s’écrire collectivement en partant d’une vision partagée inspirante, en donnant du sens dès que possible, en cultivant des ressentis positifs réguliers et en célébrant les efforts et les réussites les plus marquantes. Elle agit comme un liant qui « tient » le collectif et lui permet d’élaborer son identité, puis d’avancer et de rayonner au-delà de la cohésion.

 

Créer les conditions de l’intelligence collective :

En plus de l’intelligence émotionnelle, l’intelligence collective au service d’un projet inspirant porteur de sa belle histoire, co-construit par tous, et amélioré, transformé en permanence, est une composante essentielle du management car elle renforce un besoin d’entente et de collaboration naturel.

 

Le travail collaboratif peut prendre diverses formes, le mieux étant, comme en « permaculture » de favoriser idéalement les envies et les suggestions qui émergent naturellement des équipes et de la voix des clients, de partir de ce qui existe et d’avancer par étapes en expérimentant, à petits pas, en commençant par le plus simple, en s’appuyant sur ce qui marche, en enrichissant et en corrigeant grâce aux nombreux « feed-back ».

 

La mise en place d’ateliers agiles peut aussi permettre, en donnant du sens au travail collectif, de construire par exemple une vision projet ou un plan d’action, de « brainstormer » pour générer de nouveaux services, de nouvelles expériences clients ou de nouveaux modes de fonctionnement, de résoudre des difficultés, de mesurer l’impact ou la faisabilité d’une action ou d’un projet, de partager et de modéliser des bonnes pratiques, de faire travailler les équipes sur des démarches d’innovation et d’amélioration continue avec des « sprints », des « irritants » à traiter, de démarrer un « team coaching », d’accélérer une dynamique d’équipe, de renforcer la transversalité entre services…

 

Ces ateliers sont le plus souvent animés par des « faciliteurs » capables d’écouter sans jugements, de poser les bonnes questions, de recentrer, de valider les avancées, de réguler le groupe si nécessaire, de pratiquer l’humour à bon escient, de prendre de la hauteur pour analyser ce qui se passe en groupe, de valoriser, de soutenir, d’encourager…

 

Développer une curiosité « tous azimuts » :

La « permaculture » s’intéresse aussi à ce qui survient « à la marge » et n’était pas prévu, car ce peut être une source de découverte innovante, elle fait confiance à l’imprévu et à l’intuition, elle accueille de façon positive et proactive tout ce qui émerge. Cela revient à avoir développé une curiosité naturelle, un sens de l’ouverture et de l’observation aiguisé, ainsi qu’une capacité à sortir de son cadre de références en agissant de façon appropriée. Un nombre croissant de managers sont ainsi friands de « learning expéditions » sur de nouveaux territoires, de conférences et de lectures dans des domaines divers où ils vont aussi pouvoir se nourrir, s’oxygéner et s’inspirer avec leurs équipes.

 

Cultiver un optimisme contagieux :

La psychologie positive, étudiée et théorisée par Martin Seligman et ses équipes, est également au cœur de cette approche plus ouverte du management. Son principe consiste à prendre appui sur toutes les réussites et les forces vives présentes, à les valoriser pour entretenir la confiance, à accueillir les « irritants » en sachant lire leurs « intentions positives cachées de changement », à apprendre des erreurs et à les assumer comme autant d’occasions d’apprentissage.

Il s’agit d’un état d’esprit qui fait le pari de l’optimisme, c’est-à -dire non pas d’une posture angélique qui appartiendrait à un monde imaginaire de « bisounours », mais bien plus d’une conception de la vie comme autant d’opportunités de réjouissance ou d’apprentissage. Spinoza considèrait d’ailleurs qu’être, c’est persévérer dans son être, faire l’effort d’exister en exprimant pleinement sa force vitale et en recherchant de l’intensité.

 

Dans cet esprit, les équipes qui prennent plaisir à travailler ensemble, développent une puissance d’être et d’agir dont l’énergie est un moteur considérable. La joie cultivée au quotidien est une source profonde de motivation, elle permet de persévérer et de dépasser bien des difficultés en restant du côté du désir, qui est l’essence même de notre nature.

 

Favoriser les alliances naturelles :

La « permaculture » repose enfin sur l’idée essentielle que tout est interdépendant et privilégie l’association de plantes diverses et complémentaires, comme dans la nature, car c’est souvent le signe d’une alliance bénéfique. De la même façon, l’idée est de favoriser les meilleures complémentarités et collaborations en laissant émerger puis en cultivant des équilibres naturels dans les équipes et en transversal, sans rien imposer, en sachant juste créer les conditions de leur épanouissement. Le véritable talent du manager réside alors dans cette aptitude fine à comprendre où sont les meilleures associations et potentialités et à les laisser s’exprimer en toute autonomie, en valorisant les réussites.

 

En guise de conclusion de ces quatre épisodes :

La nouvelle loi « PACTE » qui vise aussi à intégrer la Responsabilité Sociale et Environnementale des entreprises dans le droit français, le développement de l’agilité au service de transformations importantes, la quête de sens des nouvelles générations… sont autant de signaux forts qui renforcent la probabilité de développement de ces nouvelles approches managériales. Les entreprises du XXIe siècle qui dureront et se transformeront de façon soutenable, seront sans doute celles qui choisiront de revisiter des modes managériaux et de gouvernance issus des grands mythes des siècles précédents, mais devenus inadaptés aux enjeux actuels et à venir. Un grand nombre d’entre-elles en ont déjà pris le chemin.

 

Florence Guillerm – coach agile et facilitatrice

Avril 2019

A propos de l'auteur
lcambier

Consultante Acemis / Transformation par l'expérience clients

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