La « permattitude » managériale – épisode 3

News Transformation managériale

Episode 3/4 : Et concrètement ?  Une question de posture : s’appuyer sur la confiance, inspirer par le rêve, avancer pas à pas et rester humble

par Florence Guillerm – coach agile et facilitatrice

Mai 2019

Dans le dernier épisode nous avons développé l’un des grands principes de la « permattitude » managériale qui consiste à être principalement attentif à l’humain. Dans cet esprit, la posture adoptée par le manager est essentielle, pourvu qu’il parvienne à s’appuyer sur la confiance, à avancer pas à pas, à inspirer par le rêve et à rester humble.   

S’appuyer sur la confiance

En jardinage la qualité du terrain joue pour beaucoup sur la qualité de la récolte, la confiance est de la même façon une condition préalable indispensable à tout projet d’équipe, quel que soit son but.

Sans confiance il est difficile d’avancer sans risquer d’épuiser, de bloquer le système, ou de développer l’autonomie et a fortiori les prises d’initiatives jusqu’aux innovations.

Si notre intention est de la créer et de la développer (la décréter est inopérant), il est possible de repérer toutes les occasions d’en faire la preuve et de les mettre en œuvre.

Cela demande d’accepter de lâcher prise et de cesser de contrôler systématiquement, exercice exigeant surtout dans des contextes orientés principalement sur les résultats quantitatifs, ce qui  peut nécessiter parfois de revoir l’ensemble du pilotage de la performance, en redéfinissant celle-ci et en y intégrant des indicateurs porteurs de sens.

Lâcher prise ne voulant pas dire « abandonner » mais plutôt « s’abandonner » au cours naturel des choses, cela requiert surtout d’avoir suffisamment d’estime de soi et de confiance en soi, ce qui n’est pas donné à tous et surtout à toutes, les femmes semblant culturellement moins équipées dans ces domaines, même si cela semble lentement évoluer dans le bon sens (grâce à l’éducation, à des prises de conscience et de responsabilités dans la société).

Faire confiance revient aussi à accepter les erreurs et à donner le champ libre dans un cadre précis et accepté, l’idéal étant de le « co-construire » en suscitant l’adhésion et l’engagement et en libérant la puissance d’être et d’agir de chacun, rejoignant ainsi le principe cher à Spinoza que le « désir est l’essence de l’homme ». Dans cet esprit, les permissions et les protections sont clairement définies et les erreurs sont surtout vécues comme autant d’occasions de progression.

Prendre le temps d’apprendre collectivement de ses erreurs se traduit dans les faits par un gain de temps significatif, surtout si ce travail est associé à des ateliers de partage de bonnes pratiques. Chacun s’autorise alors à prendre des initiatives pour tester et apprendre, et il devient même possible de faire émerger de l’innovation, denrée particulièrement précieuse.

Utiliser les « feed backs » pour avancer par étapes

Pour y parvenir il est possible de développer le réflexe et les conditions de « feed-back » fréquents, positifs et aussi constructifs, c’est-à-dire repérant et encourageant les marges de progression.

La plupart des « managers » sont encore assez mal à l’aise avec cette pratique car issus de formations initiales et de contextes classiques où ils ont plutôt été évalués qu’encouragés, et cela depuis la petite enfance.

Plus fréquents seront les « feed-back » au sein d’une entreprise et plus naturels deviendront ces retours indispensables à l’apprentissage et donc à la progression jusqu’à la réussite.

Cette « culture » des « feed-back » peut se diffuser assez facilement si elle est transmise par des formations  et entretenue par des « rituels » collectifs ou individuels qui les intègrent et font quotidiennement la preuve de leur utilité.

Inspirer par le rêve

Si l’on s’intéresse véritablement à « l’humain », le besoin d’inspiration par le rêve, c’est-à dire par quelque chose de plus grand que nous et qui nous parle, est également une source importante de motivation qui peut être posée et entretenue au même titre que la confiance sur laquelle elle « pousse » et prend racine.

Les leaders les plus influents ont d’ailleurs cette capacité à fédérer autour d’une vision partagée et d’un chemin pour y parvenir, à tel point que tous ont envie de les suivre, y compris si les efforts à faire vont parfois au-delà de ce que chacun pense être capable de réaliser.

Je pense par exemple à Mandela qui sut embarquer tout un pays sortant d’une violente guerre civile, autour d’un rêve de vérité et de réconciliation qui permit d’éviter le pire, en posant les premières pierres de la nouvelle Afrique du Sud.

L’Histoire raconte qu’au fond de sa petite cellule de « Roben Island », il trouva lui-même l’inspiration dans un poème de Yeats, « Invictus », dont les deux derniers vers sont particulièrement révélateurs, surtout si l’on pense aux vingt-sept années qu’il passa enfermé sur une île entre quatre murs : « Je suis le capitaine de mon âme, je suis le maître de mon destin ».

Il est alors possible d’imaginer qu’il développa, grâce à ce poème-mantra et à une force intérieure inouïe, une capacité hors du commun à rester acteur de sa propre histoire, malgré les difficultés et les doutes, et alors même qu’il était privé de ses libertés les plus fondamentales. Plus tard, il incita aussi son pays à reprendre son destin en main pour tenter d’aller vers le meilleur, en s’appuyant sur le concept zoulou de « l’Ubuntu » qui a marqué et marque encore toute l’Afrique : « Je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes tous ».

Cette « vision » peut aussi être élaborée avec les collectifs et évoluer à l’épreuve du temps, elle est une dimension essentielle vers laquelle chacun et tous peuvent se projeter en regardant vers le haut comme on regarde les cimes, pour mieux s’en inspirer.

Rester humble, proche des personnes et du terrain

Une autre composante du « leadership » émergeant réside dans l’adoption d’une posture « humble », c’est-à-dire qui ne joue pas d’une position haute et toute puissante mais se positionne bien plus d’égal à égal, en cohérence avec ses aspirations profondes, au plus près d’une authenticité véritable dans les relations, qui facilite la proximité et les échanges par le « parler vrai ». Le mot humilité vient d’ailleurs de mot « humus » et voulait dire au départ « plus près du sol », ce qui revient à revenir sur terre et à s’y ancrer dans une réalité humaine faite de simple modestie intelligente, plus proche d’une posture « d’accompagnateur – ressource » que de « sachant – dominant ».

Les « managers », quelle que soit la « ligne » à laquelle ils appartiennent, ont d’ailleurs intérêt à se rapprocher du terrain, pas seulement pour le comprendre dans toutes ses dimensions, mais aussi parce qu’ils en font partie au même titre que chaque membre du collectif et que cela contribue à renforcer la cohésion.


Le dernier épisode portera surtout sur la force du collectif et sur la capacité à innover en cultivant un optimisme contagieux.

 

Florence Guillerm – coach agile et facilitatrice

A propos de l'auteur
Béatrice Van Bastelaer

Directrice Acemis / Transformation par l'expérience clients

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